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必威电竞: 项目经理经验分享时间：2018-09-29 一、观念 思路决定出路，只有想得到才能做得到。 现在存在的主要问题是很多人没有追求，生活、工作没有目标，必然造成工作按部就班，得过且过，应付了事。所以说树立积极向上的人生观是首要大事。 制订目标计划，短期1年的，中期5年的，长期10年以上的，每年认真总结计划完成情况，日积月累就会发现进步真的很大。 具体工作中，树立每个项目都要有所进步、提高的观念，比如以前不懂的懂了，得到客户的认可了，困难克服了，交了新的朋友了，以后有业务愿意找我了，自己变得更自信了等……就会变得主动起来，做底稿也不再是枯燥的工作！ 二、组织能力 1、所有项目要有切实可行的工作计划 现在的计划基本上都是后补的，流于形式。强调审计计划的的作用，明确目的、方向、重点、分工，便于控制等，而且要和客户沟通计划，特别是时间，给客户形成事务所和个人守信、干炼的印象；有了时间计划，也督促项目按时间完成；以便于复核人员及时安排进行复核。 分清主次，重大的项目（包括金额大的项目、风险大的项目、复杂的项目、能力要求高的项目等）、重要的客户（包括现在已经确定的大客户和潜在的可以培养的大客户）要重点盯�。醇苹媸惫刈⑶榭�。 2、项目组全体成员都要了解相关情况 基于尊重，项目助理不是做底稿的工具；了解情况，才能逐步积累经验，才有对行业企业的认识；从心理上讲，才有项目组是一个整体的感觉；积极性才能调动，不是枯燥的做底稿，可能发现项目经理没有发现的重大问题。 3、项目成员分工明确，并规定时限完成 项目实施中，项目经理和助理的分工一定要明确，避免要离场时才发现重大遗漏；明确分工也可评判助理的工作能力；便于划分责任； 重大的困难的项目由项目经理自己完成，特殊情况下也要先进行分析计划后才能安排助理人员完成。 4、随时进行风险评判 避免项目夭折，半途而废；划分业务类型进行风险评判；把握不准和重大事项及时和上级沟通；从进场到出具报告的整个过程都是风险评判的过程；风险评判并不是项目经理及分管质量的所领导的责任，而是全体项目组成员的职责。 5、注重和客户交换意见，并且形成记录 交换意见是必经程序，不能忽略；要事先预约，是对客户基本的尊重；重大的项目应该两人以上在�。恢聿渭�，是项目经理对助理的信任和重视；要详细记录，及时形成工作底稿，特别是非当面交换意见，更需要详细记录；重大的项目和风险项目更是要详细记录，以便日后应对。 三、细节 1、明确项目经理的工作职责 事务所领导安排任务后，约定书的签订、项目的组织实施、意见交换、报告的出具到底稿归档，**后的开票收款均是项目组的工作内容，均是项目经理应该负责的工作内容。 2、进场后首先安排和被审计单位主要负责人见面座谈，级别越高越好 了解管理层或决策人员相关情况，本就是审计的程序之一，也是风险评判的依据（不是参考）；明确目的，避免理解错误或误差；震慑下面管理层或经办人员，便于工作开展；直面管理层或决策层，培养自信； 得到认可，便于后续业务的拓展；直接和决策层谈业务，便于节约业务费；面谈前要拟定询问内容，做到有的放矢；面谈要作记录，并马上整理成书面资料。 3、不要急于进行现场审计，把了解基本情况放在首位，确定重点、难点 目的是要把了解的情况和报表反映相对接起来，进行风险评判；方式：座谈、走访、参观、听取情况介绍、和别人聊天，进场后的所有时间和场所都是对情况的了解，从陌生到认识、到了解到熟悉、再到解剖，逐步加深；项目组成员之间要互通信息，在工作中交谈，不要当闷葫芦，有可能不经意间就发现一个风险点；要把了解的情况形成书面资料，在基本情况表上反映。 4、要学会换位思考 分别从委托方、报告使用人、利益关系人和自身进行思考，找到多方的切入点，在控制风险的情况下圆满完成业务。 委托方可能是借款人、被审计企业、被审计单位管理层、决策层、法院、国资委、事业单位等等很多，必须首先明确其目的，是**重要的，明白委托人的真实意图或需求，同时结合其所处的位置。 5、养成良好的工作习惯，重要的工作及时形成工作底稿 就审计而言，良好的习惯排在首位的是守时、守信。约定见面的时间要遵守，约定进场的时间要遵守，约定的交换意见时间要遵守，约定的完成报告的时间要遵守，甚至加班的时间都要遵守；二是工作安排有条理。定期在部门内进行工作疏理（每周或每天），掌握部门内工作任务情况，急事急办，可缓的事情要在计划内实施；每天或定期进行总结，找差错或原因；工作计划要按时实施，拖延的工作要及时补上，保证计划的执行；要针对个人特点安排力所能及的工作；三是做事不拖沓。区分“必须做”和“想要做”的关系，如果一些事情让你感觉是“必须”要去做的，那就会不由自主产生一种消极抵触的情绪，因为“被迫”做一件事情自然就会产生这种情绪。这也是导致拖拉的重要原因，要避免这种情况的发生，就必须把“必须做”的细想转化成“想要做”。要学会在将要做的任务中寻找值得你高兴的方面，哪怕仅仅是一点点也要一直想它，这样就会逐渐形成“想要做”的思维习惯。导致拖拉的一个常见的原因是没有主意，遇到有困难的时候。这时要多分析，多探讨，多交流找办法。一旦突破性或创造性完成了任务，就是一个兴奋点，一个巨大的进步。 6、合理利用被审计单位人员来完成工作任务 能不能利用被审计单位人员是工作能力、沟通能力的体现，也是组织能力的体现。怎样利用？一是工作计划中合理安排，并将计划与管理层沟通，说明其必要性；二是在工作中和客户良好沟通，赢得客户的肯定，客户主动支持；三是将计划和客户决策层沟通，说明其紧急性或必要性，要其安排。 7、尊重及公平对待助理 项目组是一个整体，只有分工的不同，没有高低贵贱之分。项目经理从心理上接受助理人员，尊重并公平对待，助理人员是伙伴，不是做底稿的工具。 8、注重沟通细节 细节决定成败。一是要区分不同沟通对象进行沟通。政府官员（还要区分级别），决策层、管理层及经办人员；二是不同的人沟通内容、方式、时间有所不同；三是沟通时注意仪表。要仪容整洁，给人干炼的形象。 9、善于总结 总结内容，包括成功的经验和失败的教训，分析是主客还是客观原因，是能力不足还是外部条件发生变化，是否沟通不够、是否管理不善，可以在项目完成后找时间进行，也可以在下一个项目开始前进行。 10、要有工作回复机制 安排任务及时回复是基本的礼节，非常重要。养成良好的习惯，项目经理要及时向上级领导汇报情况，下面的助理也要及时汇报情况。 以上内容展开量太多，因此均是提纲性的，需要各自在工作中领悟提高！
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